2016年，金川集團股份有限公司鎳冶煉廠鎳電解二車間凈化工序的趙重和他的同事實現(xiàn)了除銅工藝變革；閃速爐車間自產(chǎn)精礦預干燥系統(tǒng)不再被需要；鎳電解三車間萃取工序現(xiàn)場變“安靜”了；從事人力資源工作的張興學參與創(chuàng)建內部勞務市場……
　　14張紙的重量
　　鎳冶煉廠廠長劉克總是隨身帶著14張紙。這輕輕的幾頁，在他手里卻有著“舉輕若重”的重量。他稱它為“紅寶書”。
　　2016年初，公司各二級單位實行市場化核算，承擔經(jīng)營主體責任。鎳冶煉廠財務室主任甘立萍說，這意味著過去只需要考慮加工成本的他們，要去關注并承擔整個制造成本，而加工成本僅僅是制造成本的20%。
　　這對于處在持續(xù)低迷的鎳市行情和從未關注、甚至不懂經(jīng)營的鎳冶煉廠來說，“壓力山大”。
　　面對新情況、新問題，不能憑經(jīng)驗翻老黃歷，鎳冶煉廠提出打好“五張牌”：明確目標、找準定位、分清責任、落實措施、績效杠桿——打破常規(guī)，直面市場。
　　對此，鎳冶煉廠堅持“先算后干，效率、效益優(yōu)先”的管理理念，全流程梳理生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，總結出了深化人力資源管理、強化財務營銷、優(yōu)化生產(chǎn)技術、強化安全環(huán)保、提升裝備能源自動化水平等方面42項問題，并建立清單，每一項都有明確進度安排、時間節(jié)點，牽頭科室、單位與負責人。
　　劉克的“紅寶書”就是這些問題清單。
　　通過精確的財務數(shù)據(jù)分析為影響生產(chǎn)經(jīng)營的問題找出癥結所在。基于此，鎳冶煉廠針對結算體系及組織機構等變化，建立了具有特色的財務分析模型，為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。
　　同時，鎳冶煉廠以生產(chǎn)經(jīng)營計劃為依據(jù)，以主要財務預算指標和各歸口管理費用預算數(shù)據(jù)為目標，按照“橫向到邊、縱向到底、不留死角”的原則，加強預算過程控制，將各項成本費用項目合理分配到各業(yè)務歸口科室及各車間。
　　資金是企業(yè)的血液，鎳冶煉廠一半以上的資產(chǎn)由存貨構成。為保證全廠資金收支平衡，鎳冶煉廠不斷強化資金管理，認真分析廠內中間產(chǎn)品占用資金情況，提出年內實現(xiàn)原料以一個月庫存量為限的控制目標，加快貴金屬物料的變現(xiàn)速度，有效降低財務費用；通過公司營銷平臺，深度參與外購原料采購，以利潤為中心進行各類原料加工成本核算及效益預測，確保外購原料采購的經(jīng)濟性；先后對營銷公司的應收款項予以清理，根本上保證資金的正常周轉。
　　與年初相比，截至2016年11月末，鎳冶煉廠降低存貨資金7.77億元，凈現(xiàn)金流由負轉正。
　　“扎”在每個職工身上的“魚刺”
　　“這張圖不僅看得出我們各項成本支出，還能直觀反應出成本控制的關鍵點，便于發(fā)現(xiàn)超支問題的根本原因。”鎳電解二車間副主任盧建波指著電腦里的成本控制魚刺圖說。
　　圖表層次分明、條理清楚，大到能源、薪酬、制造費用，小到辦公費用都有清晰的反應，根根魚刺直指問題。2016年鎳冶煉廠在全廠范圍內推行魚刺圖，不僅車間如此，這些“魚刺”還“扎”到了每個職工身上。從車間到班組、到崗位，每一層級都繪制了清晰的成本控制魚刺圖，每個職工都能依據(jù)崗位成本分析圖動腦筋、想法子降成本。
　　“廠里把任務壓下來了，只有分解到全體職工，才能真正落實。”鎳電解二車間主任蘇蘭伍說，“現(xiàn)在人人肩上有指標，重擔大家挑。”
　　隔膜袋是鎳電解車間的易耗品，在電解槽除廢渣的過程中，時間越長，隔膜袋損傷越大，為此崗位職工們自主設計了一套虹吸式自動抽液拔袋裝置來降低隔膜袋消耗。據(jù)介紹，這套裝置的投入，不僅使每個電解槽的掏槽作業(yè)時間縮短近30分鐘，還增加了產(chǎn)品產(chǎn)量，每年可創(chuàng)造經(jīng)濟效益440萬元。
　　對此，鎳電解二車間電解班班長蘆紅軍說：“就像花自己的錢一樣，能省就省。”
　　你有橋，我有路
　　高锍磨浮車間是鎳冶煉廠進行銅鎳分離的中間環(huán)節(jié)，經(jīng)營效果主要體現(xiàn)在銅鎳互含指標的高低上。銅鎳互含指標下降1%，就能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益近200萬元。
　　為此，車間浮選崗位操作人員積極摸索現(xiàn)場操作規(guī)律，提出了高鎳锍銅鎳分離“兩進兩出”浮選機先進操作法和“三進兩出”浮選柱先進操作法。
　　2016年先進操作法應用后，與2015年相比：二期鎳精礦合格率比同期提高18.64%，三期鎳精礦合格率比同期提高16.91%；二次銅精礦合格率比同期提高1.62%；銅鎳互含比同期降低1.5%，直接經(jīng)濟效益達3000萬元。截至2016年12月底，提前35天完成全年生產(chǎn)任務。單位加工成本降低14%，為鎳冶煉廠提質增效作出了積極貢獻。
　　井然有序、干凈整潔的生產(chǎn)現(xiàn)場，得到改善的作業(yè)環(huán)境……如今，銅熔煉車間的每一個細節(jié)似乎都在講述著這里的變化和變化背后的決心與勇氣。
　　銅熔煉車間黨支部書記樂國斌介紹，2016年以來，車間以降低加工費，提升回收率、勞動生產(chǎn)率為重點，確立了24項精益管理改進提升項目，編制了自熱爐系統(tǒng)生產(chǎn)技術指標管理制度，加大了各項生產(chǎn)、技術指標的管控力度。
　　同時，車間不斷優(yōu)化氧槍噴頭，提高吹煉氧氣利用率，使最佳生產(chǎn)組織模式得到固化，并總結提煉了“優(yōu)化渣型控制，理化結合降含銅操作”“強化放渣過程控制，一小一低降含銅操作”降低自熱爐脫銅尾料含銅先進操作法。據(jù)統(tǒng)計，2016年1月至11月，銅熔煉車間自熱爐吹煉時率較上年同期提高了6.83%，自熱爐脫銅尾料含銅降低了0.43%，金屬損失量明顯下降，銅陽極板單位加工成本噸銅降低322.44元，比去年降低生產(chǎn)成本3518萬多元。
　　從發(fā)工資到掙工資
　　“滴滴滴。”這幾聲消息提示，送來的是鎳冶煉廠內部勞務市場的最新消息。
　　張興學說，職工年齡偏大，結構性缺員，是鎳冶煉廠人力資源工作中最大的難點。
　　2016年，鎳冶煉廠進一步優(yōu)化人力資源組織結構，開展崗位定編定崗，精簡科室，減少管理層級。按照市場化用人機制，本著“誰用人、誰開資”的原則，建立了內部勞動力市場，針對臨時性停產(chǎn)崗位職工、待崗人員實行車間、個人雙向選擇。一年里，共對74名生產(chǎn)任務量不飽滿車間富余人員進行分流，代替部門勞務派遣用工，勞務費用總額比去年同期減少126.13萬元。
　　“如果你不能評價，你就無法管理。”科學合理的用工制度、分配制度、獎懲制度，有利于調動職工的積極性，強化責任心。
　　鎳冶煉廠進一步健全和完善績效工資分配的工效掛鉤政策，打破按職級分配的模式，結合產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率、管理難度等要素，核定各單位績效工資分配總額，合理拉開績效工資分配差距，使收入分配進一步向苦臟累險等一線崗位員工傾斜。
　　“我們要變發(fā)工資為掙工資。”張興學說，“進一步激發(fā)員工的工作積極性，挖潛人力資源優(yōu)勢，全方位提高勞動生產(chǎn)率。”
　　為此，鎳冶煉廠各車間圍繞效益這一核心，積極轉變思路，在績效考核和獎勵上出新招。
　　閃速爐車間，考慮爐前爐后崗位工作難度，設立全勤獎，進一步將績效向艱苦崗位傾斜。全勤職工可多拿500元至600元。加上其他獎勵，有的爐前工收入比爐長還要高，爐前爐后崗位人員積極性有很大提高，請假的人員明顯減少，也鼓勵了其他崗位人員向艱苦崗位流動。
　　科研技改項目制、技術指標杠桿制……許多不同的激勵制度，激活了職工干事創(chuàng)新的熱情與激情。
　　做市場需要、客戶滿意的產(chǎn)品
　　在客戶面前，“以不變應萬變”必然不合時宜。可糟糕的是，在市場化改革之前，鎳冶煉廠的產(chǎn)品分類就是這樣的“哲學”。
　　鎳電解三車間主任雷軍鵬說：“我們的產(chǎn)品用在哪，客戶反應如何，市場需要什么，我們是不關注的。”也正是因為對市場缺乏了解，多年來，鎳冶煉廠一直執(zhí)行按化學品質劃分產(chǎn)品的單一標準，定價單一，無法適應更多有不同需求的客戶。
　　資本都是逐利的，價廉的鎳鐵產(chǎn)品銷售增大、質低的俄羅斯鎳不斷貼水。沖擊之下，單純追求高品質的金川產(chǎn)品在不銹鋼用戶面前顯得有些高不可攀，面臨產(chǎn)品過剩、銷不去的尷尬。
　　2016年，鎳冶煉廠根據(jù)市場不同需求，打破統(tǒng)一標準，細分產(chǎn)品并根據(jù)各電解車間的生產(chǎn)規(guī)模、工藝屬性，對生產(chǎn)線重新定位：鎳電解一車間生產(chǎn)電鍍用鎳、鎳電解二車間沖擊高品質的電鍍和電池用鎳、鎳電解三車間主攻不銹鋼領域，與俄鎳抗衡。
　　趙重和他的同事們夢想的實現(xiàn)為這次定位提供了重要的支撐。
　　鎳電解凈化工序除銅工藝一直沿用使用鎳精礦和陽極泥的方法，后續(xù)處理工藝流程長，成本高且自動化程度低，勞動強度大。
　　取代鎳精礦和陽極泥除銅，縮短流程，解放生產(chǎn)力，創(chuàng)造更大利潤。這聽上去似乎就是一件用洗手液換香皂的事。然而，過去的20多年里，實驗室里的成功總是在工業(yè)化應用的一個個未知面前“敗北”。
　　2016年，實驗終于迎來了預期的結果——“活性硫化鎳除銅”工業(yè)化應用的成功，圓了幾代金川鎳電解人的追求。不僅流程被縮短了，除銅深度也得到了提升，電鎳含銅量進一步降低，產(chǎn)品品質有了更高的保障。
　　上班第一年就參與了除銅新工藝的職工王師傅，說起大家20多年里的努力終于有了回應，眼角眉梢都是喜悅。
　　方向明確了，如何適應市場，提升競爭力也就清晰了。雷軍鵬說：“和俄鎳競爭關鍵在成本，品質要求降低了，錦上添花就是多余。”
　　基于此，硫酸三車間通過工藝調整，將萃取用的試劑硫酸換為工業(yè)硫酸，每年節(jié)約資金300萬元以上；取消或少用讓電解板更美觀的添加劑，因為這一切客戶都不需要。
　　降成本最根本的還是靠工藝創(chuàng)新。“這個技術我們是第一個使用的，走在了國際國內同行的前沿。”雷軍鵬在介紹鎳電解三車間最新應用的全界面萃取技術時驕傲地說，“工藝發(fā)生了變革性的變化。”
　　鎳電解三車間萃取工序，原來依靠42臺玻璃鋼離心機做反萃取用，電耗高，噪音大，每天還要安排專門的職工進行萃取機吊裝清洗，工作量極大。現(xiàn)在，3臺多項流反應器完全將其取代，并有著更好的效果。
　　萃取班班長王永正介紹，新技術的應用一年能節(jié)省電費100萬元。
　　想曾經(jīng)不敢想，做過去未能做，市場化改革一年來，金川集團公司鎳冶煉廠各項經(jīng)營指標趨于好轉，可控加工成本逐步降低，鎳產(chǎn)品品種初步實現(xiàn)多元化，產(chǎn)品市場占有率、市場競爭力不斷提高，實現(xiàn)現(xiàn)金流為正。